Impuls-Vortrag von Stefan Wenzel auf der SCORE!, der Leitveranstaltung für den Online-Handel in der Schweiz

Key Takeaways

• Nur weil es uns als Branche schwerfällt, ist es noch keine Innovation - Innovation zählt nur zum Kunden hin.
• Wir leben nicht mehr in der VUCA-, sondern in der BANI-Welt: Aus Unsicherheit ist Angst geworden, Überforderung ist das neue Normal.
• Sparquote und Konsumausgaben taugen nicht als Ausrede: Real wurden in der Schweiz zuletzt sieben Milliarden Franken mehr ausgegeben - das Geld fließt nur woanders hin.
• Der Umsatz wandert zu den Preisaggressiven: Shein und Temu tragen den Onlinehandel, Action drückt offline nach - und US-Zölle lenken chinesische Ware zusätzlich nach Europa.
• Konsumtriage: Kundinnen und Kunden optimieren Belohnung pro Franken - entweder radikal günstig oder mit echter Bedeutung und Leistung.
• Die Mitte ist das Bermuda-Dreieck: Der Grenznutzen sinkt mit jedem vergleichbaren Angebot, und Retail Media monetarisiert Traffic statt Kundennutzen zu schaffen.
• Winner takes most: Pro Kategorie bleiben ein bis drei Player - in der Schweiz machen die Top 5 rund 50 Prozent des Marktes, und der Marktführer bestimmt die Marge aller anderen.
• Strategie sind zwei Fragen: Wo will ich spielen und wie will ich gewinnen - also wie werde ich um Faktor 10 besser als der Zweitbeste im gleichen Feld.
• Drei Störer verschieben die Nulllinien: Consumer-to-Manufacturer, Social & Creator Commerce mit demokratisierter Reichweite über den Interessengraphen, sowie KI und Agentic Commerce.
• Agentic Commerce läuft über Protokolle, nicht über URLs: Wenn Kundenzugang und weitere Wertschöpfungsstufen abwandern, bleibt die Ware der entscheidende Aktivposten - Produkte müssen zu Marken werden.

Transkript

Da sind wir, das haben wir extra eingebaut, damit es nicht zu spannend bleibt. Ich bedanke mich beim Veranstalter, dass ich zwischen Neon, Hüpfern, viel Award-Stimmung und kühlen Getränken jetzt hier stehen darf. Ich versuche es knackig zu halten. Ich habe viel zu viel Content dabei, deswegen wird es ein etwas sportlicher Ritt. Ich muss auch ein bisschen die Harmonie stören, damit wir uns nicht verzetteln und zu gut draufkommen, denn so richtig super ist es ja eigentlich gar nicht in unserer Branche. Der Abend soll trotzdem toll sein. Wir wollen einmal richtig feiern, dass wir gute Online-Shops machen. Die Frage ist: Wenn wir über gute und schöne Online-Shops sprechen, sprechen wir dann so ein bisschen vom Stühlerücken auf der Titanic, oder sind wir an den richtigen Themen dran? Darüber möchte ich heute sprechen.

Zu meiner Person: Ich bin seit 25 Jahren im Handel. Die grauen Haare sind echt. Ich habe unterschiedlichste Firmen in unterschiedlichsten Gesundheitszuständen leiten dürfen. Von daher sitze ich nicht auf dem hohen Ross der Hochmut, sondern gehe mit Demut an die Themen ran und weiß genau, was es bedeutet, wenn wir über gestresste Systeme und Branchen sprechen. Von der Seitenlinie ist es immer leicht zu kommentieren; wenn man mittendrin ist, ist es natürlich viel, viel schwerer.

Kennt jemand diesen Podcast? Handzeichen. Also ich sehe schon, Internationalisierung mit unserem Podcast ist noch ein Thema. Ich darf jeden einladen, hier reinzuhören. Abonnieren, fünf Sterne dalassen, der Algorithmus ist auch unser Freund. Alle zwei Wochen gibt es was aufs Ohr.

Ganz wichtig: Eine große Schüssel Salz muss mitgenossen werden. Was ich hier erzähle, ist nicht die Wahrheit. Was ich versuche, ist, aus These und Antithese irgendwie eine Synthese zu bilden und ein paar Außenimpulse reinzugeben. Sie werden Zahlen sehen, da wird der eine oder andere sagen: Sehe ich anders. Und das ist auch okay so. Wenn man hier rausgeht und sich in irgendeiner Form aktiviert fühlt, dann ist das genau das, was es sein kann.

Wir steigen ein mit einer kurzen Notiz an uns selbst, damit keiner ausgeschlossen ist. Und das ist wichtig, dass wir uns daran erinnern, das vergisst man hin und wieder: Nur weil es uns als Branche schwerfällt, ist es noch keine Innovation. Wir sind regelmäßig in Projekten und mit Themen beschäftigt, wo wir sagen: Das haben wir echt super gemacht. Aber im Endeffekt war es nur für uns schwierig. Zum Markt hin war es keine Innovation, zum Markt hin hat es nichts Differenzierendes, keinen Nutzen ergänzt. Und das ist eigentlich das, worum es geht. Wir brauchen Innovation zum Kunden, zur Kundin hin. Es geht nicht um ein Innenverhältnis. Es geht nicht darum, dass wir unsere Projekte toll finden. Es geht um die Frage: Wie sehr liefere ich Leistungsfähigkeit zur Kundin, zum Kunden?

Ich habe drei kurze Themen mitgebracht. Was ist die neue Realität, die ich sehe? Was sind neue Störer, über die man sprechen muss und die man auf dem Zettel haben sollte? Und dann zum Schluss noch einen kleinen Impuls dazu, wie man darauf gucken und sich einen Reim darauf machen kann.

Die neue Realität: Ihr kennt wahrscheinlich alle das Thema VUCA, wir leben in der VUCA-Welt. Das ist schon von gestern. Die große Volatilitäts- und Unsicherheitsphase wurde abgelöst durch eine Phase, die man in der Literatur die BANI-Welt nennt. Wir sind jetzt in einem Stadium angekommen, wo wir nicht mehr unsicher sind, sondern schlichtweg Angst haben. Und es ist völlig klar: Wenn man Angst hat, führt das nicht zu guter Stimmung, dann führt das nicht zu Dingen, die wir eigentlich alle gerne tun wollen. Und das geht uns so - und wir sind ja auch Kunden. Also ist das bei unseren Kunden nicht anders. BANI-Welt hilft nicht, Überforderung ist das neue Normal.

Er hilft auch nicht. Und das ist das Originalbild von seinem Meme-Coin, das habe ich nicht in Canva hingeklöppelt. Er hilft nicht, hat keiner gewollt. Dennoch, wenn man positiv draufschaut: Vielleicht ist da auch etwas wachgeküsst worden. Vielleicht kriegen wir jetzt nochmal in Europa einen Impuls, auch in Richtung Technologie. Vielleicht passieren auch gute Dinge. Aber letzten Endes hat das niemand bestellt.

Im Handel ist es ja so - natürlich nicht bei den Firmen, die hier im Raum sitzen, aber bei Firmen, die ich kenne: Wenn es wirklich super läuft, dann war das immer die Strategie. Muss man mal auf die Pressemitteilungen achten. Wenn es mal nicht so gut läuft, dann sind es in aller Regel die Rahmenbedingungen, die äußeren Umstände. Da gibt es eine lange Liste, und die wiederholen sich von Firma zu Firma. Das ist aber natürlich Käse. Das kann man nach außen versuchen, nach innen muss man klar sein.

Ich höre dann immer, dass wir so eine riesige Sparquote auch in der Schweiz haben. Die Schweiz hat die höchste der Welt, wenn ich richtig informiert bin, gefolgt von den Niederlanden, Platz drei ist Deutschland. Dann höre ich, dass so viel gespart wird, die Leute könnten ja nicht im Handel einkaufen. Das kann man in den Daten so nicht mehr erkennen. Die Sparquote ist durch Corona hochgegangen und ist dann wieder auf dem Niveau, das ihr vorher schon kanntet. Sparquote als Argument für "läuft nicht" ist eher Kategorie Hoax.

Dann reden wir davon, dass die Leute kein Geld mehr ausgeben. Das kann man in den Daten auch nicht ohne Weiteres sehen. Sinkende Konsumausgaben sehe ich auf den Graphen nicht. Gelb ist nominal, blau ist real. Und selbst real sind im letzten Jahr sieben Milliarden Franken mehr ausgegeben worden. Und die sind natürlich nicht alle nur in Heizungen investiert worden.

Deswegen die Frage: Haben wir im Handel so ein bisschen das Scheinriesen-Phänomen? Ich habe mir selbst in ChatGPT einen Schweizer Handels-Scheinriesen gepromptet - den wir uns vielleicht immer größer und toller erklären, als er ist. Denn dieses Geld, das in der Tat ausgegeben wird, geht zumindest nicht in den Handel. Ihr wisst besser als ich: Der stationäre Handel in der Schweiz ist rückläufig, der Onlinehandel schlittert positiv formuliert seitwärts. Wenn man jetzt die beiden Bad Kids on the Block, Shein und Temu, herausrechnet, dann ist es auch im Online-Handel kein großes Fest. Der Umsatz ist nicht weg, er ist halt woanders. Und natürlich ist er bei den Preisaggressiven.

Links sieht man: Wir kommen von der Werkbank China, dann haben die angefangen, auf unseren Plattformen zu verkaufen. Den meisten wird bekannt sein: 60 Prozent des Amazon-Angebots sind chinesische Seller. Das ist eigentlich schon eine asiatische Plattform, kommt nur amerikanisch daher. Aus "angeboten über Dritte" ist jetzt eine eigene Promotion geworden: Jetzt verkaufen die Asiaten selbst, haben eigene Plattformen und betreiben eigene Points of Sale in unseren Regionen. Jochen Krisch von Exciting Commerce pflegt das ja regelmäßig, da sieht man, welche Zahlen wirklich stimmen - das ist eine andere Diskussion. Aber dann haben die mal eben ein H&M weggeräumt und sind je nach Zahlenquelle mindestens so groß oder schon größer als Zara/Inditex.

Es geht aber auch offline: rechts Action, die jetzt auch in die Schweiz kommen, wenn ich das richtig verstanden habe. Niederländisches Konstrukt, kleines Sortiment, zwei Drittel ständig rotierend, starke Dreher, stark datengetrieben. Auch die performen offline mit einem Sortiment, das preisaggressiv ist. Und er wird auch hier wieder nicht helfen: Je mehr er mit Zöllen herumfuchtelt und die Chinesen nicht mehr in den USA verkaufen können - Shein macht 50 Prozent der Umsätze in den USA - wo soll das hin? Das wird wahrscheinlich in Europa landen. Das heißt, wir bekommen eher noch stärkeren Gegenwind, wenn die USA als Absatzmarkt für chinesische Waren schwieriger wird.

Jetzt sagen alle: Preis ist das Einzige, was geht. Natürlich ist Preis ein Vektor, der offensichtlich funktioniert. Aber was tatsächlich bei unseren Kundinnen und Kunden passiert, ist das, was ich in einem FAZ-Artikel Konsumtriage genannt habe: eine viel stärkere Auswahl, wofür gebe ich meinen Euro oder meinen Franken aus. Im Grunde ist die Metrik Belohnung pro Franken. Wie viel kriege ich an Belohnung zurück, wenn ich einen Franken einsetze? Natürlich ist ein niedriger Preis, ein Rabatt, ein Deal dopaminfördernd und belohnend. Aber am anderen Ende dieses Spektrums gibt es Dinge wie Marken. Da gibt es tolle Erfolgsgeschichten in saturierten Märkten wie Hoka und On Running, die Nike auf einmal das Laufen nochmal beibringen. Da gibt es Reisen, da gibt es Luxus, da gibt es Hermès, die zweistellig wachsen auf einer EBIT-Marge wie eine Softwarefirma. Dieses Ende des Spektrums heißt Bedeutung und Leistung.

Auch Amazon ist nicht der Billigste, aber so leistungsstark in Fulfillment und Customer Service und vermittelt so große Vertrauenswürdigkeit, dass es nicht wichtig ist, überall den besten Preis zu bieten. Auf der rechten Seite ist die Superkraft, die man braucht: Pricing Power. Ich muss in der Lage sein, etwas anzubieten, was preislich nicht vergleichbar ist, oder so viel Mehrwert und Bedeutung liefern, dass sich der höhere Preis psychologisch rechtfertigt. Und der Hebel für Pricing Power ist Differenzierung. Das ist hinreichend erforscht. Und Pricing Power ist die Antwort auf ruinösen Preiskrieg. Die wenigsten von Ihnen wollen allen Ernstes links Anlauf nehmen. Das wird nicht gelingen, Sie werden gegen asiatischen Abwerk-Import preislich nicht gewinnen können. Und wenn das als Option wegfällt, bleibt nur der rechte Teil des Spektrums. Alles andere ist sich in die Tasche lügen.

Das größte Problem ist aber die Mitte. Und das ist der liebe Gott des Mittelmaßes: Mediokrates. Und der stöhnt natürlich, weil das, was in der Mitte ist, das absolute Bermuda-Dreieck ist. Da droht akute Lebensgefahr. Das betriebswirtschaftliche Phänomen dahinter ist, dass der Grenznutzen mit der Anzahl vergleichbarer Angebote stetig sinkt. Die Grenzkosten werden höher, weil der Grenznutzen sinkt. Und was machen wir im Handel? Wir führen Monetarisierungsmodelle ein, machen Retail Media und verwechseln Monetarisierung von Traffic mit Kundennutzen. Wenn ich aus der Falle raus will, brauche ich Kundennutzen und nicht Monetarisierung. Das freut den CFO, das ist auch super, aber das ist kein Kundennutzen. In der Regel ist es das Gegenteil: Retail Media auf Amazon hat nichts zu einer besseren User Experience beigetragen.

Und warum ist das alles so ein Problem? Weil wir in einem Modell sind, das Winner Takes Most heißt. Je Kategorie wird es ein, zwei, vielleicht drei Player geben können. Mehr braucht kein Mensch. Für alle anderen wird es prohibitiv teuer. Von den Top-10-Marktplätzen der Welt sind 60 Prozent aus China, europäische finden Sie da nicht. In der Schweiz machen die Top 5 rund 50 Prozent des gesamten Marktes und belegen damit Kategorien mit viel Volumen. Und die am schnellsten wachsenden sind die, die aus dem linken Spektrum der Belohnung kommen, nämlich aus dem Preis. Das Problem bei Winner Takes Most ist: Der, der oben steht, setzt die Preise. Der bestimmt Ihre Marge, ob Sie das wollen oder nicht, weil er beim Konsumenten das Maß setzt.

Und was ist die Antwort darauf? Eine Strategie. Strategie wird immer als mega komplex verteufelt. Es gibt zwei Fragen, die Sie sich stellen müssen - total einfach als Frage, superschwer in der Beantwortung: Wo wollen Sie spielen, und wie wollen Sie gewinnen? Wo wollen Sie spielen, ist Ihr Marktsegment, Ihre Zielgruppe. Wie wollen Sie gewinnen, heißt: Wie bin ich um Faktor 10 besser als der Zweitbeste, der auf dem gleichen Spielfeld gerade herumstolpert?

Und was machen wir im Handel? Wir kopieren von Amazon, von Zalando, von Coolblue, von bol, whatever. Alle Shops sehen gleich aus, Templates links, rechts, vorne, alles dasselbe. Das kann nicht funktionieren. Das konnte in den ersten 20 Jahren funktionieren, weil die Flut alle Boote gehoben hat. Das ist vorbei. Und jetzt ist noch weniger Nachfrage im System, deswegen wird es noch schlimmer.

Und jetzt kommt noch etwas dazu, was ich die Störer genannt habe. Ich habe drei mitgebracht: Consumer-to-Manufacturer beziehungsweise Factory-to-Consumer, in der Mitte Social und Creator Commerce - große Diskussion um die Nomenklatur, jeder weiß, was ich meine - und rechts natürlich KI und Agentic Commerce.

Die Player kennen wir, haben wir rauf und runter diskutiert. Wir kommen aus B2C, dann war Direct-to-Consumer die erste Disruption. Was jetzt passiert: Consumer-to-Manufacturer kommt von der Nachfrageseite, skippt den Einkauf und macht sofort passende Angebote; oder, aus der Supply-Sicht betrachtet, Factory-to-Consumer: Fabriken kriegen auf einmal Zugang zu Endverbrauchern. Fundamentaler Wechsel der Wertschöpfungskette. Und über diese Modelle verändern sich bei den Konsumenten die Erwartungen. Wir können das verteufeln, das nützt aber nichts. Sehr viele kaufen dort schon ein, und die können Dinge, die wir typischerweise nicht können. Daran gewöhnen sich Konsumenten. Die Nulllinien verschieben sich: bei Aktualität des Sortiments, bei Frequenz der Sortimentsupdates, bei Individualisierung und Personalisierung. Wir erzählen uns seit 20 Jahren, dass wir das können. Tun wir nicht. Wir haben keine personalisierten Shops, unser CRM ist ein Desaster. Das ist nicht schlimm, man muss nur einmal akzeptieren, dass das so ist. Und jetzt verschieben sich die Nulllinien nach oben. Dazu kommt der Eindruck, dass man dort zu Großhandelspreisen kauft. Das bedeutet, dass die Leute nicht nur Rabatte und Impulskäufe mitnehmen, sondern sagen: Wenn ich wirklich etwas brauche, gehe ich da auch mal gucken. Meinen nächsten Gurkenschneider gucke ich vielleicht nicht bei Amazon, sondern bei Temu. Dieser Preisanker im Kopf führt zu Käufen deutlich jenseits der Impulsthemen.

Dann haben wir Social und Creator Commerce. Ganz wichtig: Wer diese Firmen nicht kennt oder sich damit nicht beschäftigt - sofort herunterladen, angucken. Man muss nicht alles gut finden, man muss aber wissen, was da passiert. Denn was da passiert, ist: Die größten Kundenmagnete, die Orte, an denen die Kunden den ganzen Tag abhängen, drehen sich jetzt vertikal ins Handelsthema hinein. Links sehen wir die Entwicklung der Nutzungsminuten pro Jahr: rot unten der größte Verlierer E-Commerce, blau und grün oben die größten Gewinner, alles rund um Social, Entertainment und Videoformate. Die Zeit, die Menschen auf TikTok verbringen, liegt je nach Statistik zwischen 60 und 100 Minuten pro Tag in den USA. Pro Tag, Tendenz steigend. Diese Kundenmagnete integrieren jetzt vertikal eine Handelsfunktion: Ich bin eh schon da, dann kann ich auch meinen kompletten Checkout dort machen. Und wir gucken auf die ganze Welt nur durch die Werbelinse - für uns sind das Werbeplattformen. Und ei der Daus, jetzt werden unsere Werbeplattformen zu Handelsplattformen. Da gibt es ohne Ende Formate und Plattformen, das muss man sich in Ruhe anschauen. Und TikTok wird nicht das Letzte sein. Wir haben mit MySpace angefangen, die Älteren werden sich erinnern. Das Nächste kommt, das ist völlig klar.

Was vor allen Dingen passiert: Social Media war ja sowieso noch nie sozial, wenn man ehrlich ist. Aber es hat sich zusätzlich geändert, weil das Prinzip weg vom sozialen Graphen hin zum Interessengraphen geht. Die Algorithmen werden schon länger umgestellt, TikTok Shop macht das ohnehin, Instagram auch. Es geht nicht mehr um die Frage, wie viele Follower du hast, sondern: Triffst du mit deinem Content den Nerv? Jeder Tom, Dick und Harry kann aus seiner Küche auf Komplettrotation gehen, ohne einen einzigen Follower. Der Wechsel von Social zu Interest Media bedeutet, dass Reichweite komplett demokratisiert ist. Ob man eine Marke ist, ist irrelevant. Man muss keinen einzigen Follower haben, um auf TikTok richtig Reichweite aufzubauen. Man muss wissen, wie TikTok funktioniert und wie der Content dort zu machen ist. Das ist übrigens, liebe Händler, auch kein Werbeproblem, sondern ein organisches Problem. Es geht um organische Performance an diesen Touchpoints und nicht darum, ob mein Social-Media-Team fleißig Werbung einbucht. Und Handel ist damit auch nicht mehr Händlern oder Marken exklusiv vorbehalten, sondern jeder Creator kann jetzt auf diesen Plattformen Handel machen, weil diese Plattformen vertikal integriert den kompletten Service mitbringen.

Warum muss man das ernst nehmen? Weil da richtig Musik drin ist. Es gibt sehr euphorische Annahmen, aber wir reden von einem signifikant großen Markt, der entsteht und heute schon da ist. Noch spannender als Hochrechnungen von Beratungen finde ich die Kurve, die ich mir versucht habe auszurechnen: der aktuelle Anteil von Social Commerce am westlichen E-Commerce. Da sagt man: Das sind knapp 6 Prozent im fünften Jahr der Existenz, Datenpunkt 2025. Spannend wird es, wenn man das normalisiert und die E-Commerce-Kurve aus den westlichen Ländern auf den gleichen Startpunkt legt - also: Wie war dein E-Commerce im Jahr 5, nachdem es losging? Dann sieht man, dass wir im Social Commerce beim Faktor 2 liegen, was den Anteil angeht, auf einer ähnlichen Wachstumstrajektorie. Das ist interessant, weil keiner hier im Raum sagen würde, E-Commerce kann man vernachlässigen. Insofern wäre ich vorsichtig zu sagen, Social Commerce sei irgendwas für die Kids.

Auch diese Formate ändern Erwartungen und verschieben Nulllinien: Discovery, Entertainment, Formatvielfalt, Relevanz. Was machen Handelsplattformen, wenn sie glauben, dass ihre Systeme verstopft sind? Sie schmeißen Marken runter, sie schmeißen Inventar runter. Ich muss immer wieder schmunzeln, wenn ich das höre: Das Kurationsproblem lösen wir durch De-Listings. Habe ich von Spotify noch nicht gehört, habe ich von TikTok noch nicht gehört. Kuration ist ein technischer Layer. Ich kann so viel Content herumschleppen, wie ich will. Kuration ist ein technisches Problem, beziehungsweise eine Herausforderung. Die lösen das und zeigen, wie das funktioniert. Da muss keiner im Eckbüro sitzen und sagen "you are not worthy", sondern das macht der Algorithmus, das macht die Technologie.

Und der rechte Punkt ist wahrscheinlich einer, den wir noch gar nicht richtig zur Kenntnis genommen haben: Da entstehen parasoziale Beziehungen. In diesen Formaten gibt es Live-Shopping-Komponenten mit anderen Menschen, man kommuniziert auf Augenhöhe in Echtzeit mit diesen Creatoren. Da bauen sich parasoziale Beziehungen auf, die eine ganz andere Qualität haben, die noch persönlicher sind als der eine oder andere stationäre Ladenbesuch - und natürlich um Meilen persönlicher und sozialer anmutend als alles, was wir im E-Commerce können. Das sind neue Nulllinien. Da entsteht eine Erwartungshaltung, da wird das neue Normal definiert.

Last but not least: KI und Agentic Commerce. Wichtiges Thema. Die Player kennen wir alle, alle fummeln herum und machen irgendwelche Prompts. Ich finde nicht wichtig, welches Modell gerade spannend ist. Wichtig finde ich, was das eigentlich für den Handel heißt. Denn Folgendes ergibt sich gerade: Alle versuchen jetzt, die Kundenschnittstelle über die persönlichen Devices zu besitzen - Mobiltelefon, Betriebssystem, die unmittelbarste, persönlichste Kundenschnittstelle. Und wer kein Betriebssystem hat, der kommt halt mit einem neuen Device und setzt jetzt voll auf die Brille und hofft, dass augmentierte Realität dann auch ein persönliches Device wird. Die Wahrscheinlichkeit ist nicht gering. Dann hat er quasi eine direkte Kundenschnittstelle wie ein Mobile Operating System. Gatekeeper in einer komplett neuen Qualität.

Das Zweite sind die ganzen agentischen Themen. Ihr habt das alle mitbekommen mit Amazon "Buy for Me", dass deren KI-Agent losmarschiert und jetzt bei einem anderen Shop einkauft. Das wird nicht bei Amazon enden, und es wird vor allen Dingen Dritte geben, die das sehr, sehr gut machen werden. Noch spannender finde ich: Während wir auf einzelne Tool-Anbieter schauen und fragen, ob die Leute wirklich zu Perplexity Shopping gehen, wette ich, dass als Nächstes passieren wird, dass die Anbieter wie ChatGPT und Co. auch in diese Kundenschnittstelle hineinkommen wollen - worst case über einen Browser. Die werden alle an Browsern arbeiten. Ihr wisst, dass in Amerika die Diskussion läuft, ob Alphabet aufgespalten wird; Google Chrome könnte dann verfügbar werden. So schnell kann man gar nicht gucken, wie ein ChatGPT versuchen wird, sich das einzuverleiben. Warum? Weil man über einen Browser sofort wieder eine persönliche Schnittstelle zum User hat. Und wenn ich einen KI-basierten Browser habe, der alles weiß und alles kann, warum würde ich woanders hingehen? Damit sehen wir von rechts nochmal eine ganz große Dynamik in Richtung Kundenschnittstelle.

Natürlich ist das Sucherlebnis, ist die Beratungsleistung, die Kunden erleben, wenn sie mit ChatGPT die nächste Küche oder den nächsten Urlaub planen, ein Erlebnis - das weiß jeder, der das mal ausprobiert hat. Das hat nichts mit dem zu tun, was Sie im E-Commerce machen. Wir machen Produktlisten und machen die suchbar, wie eine Verschlagwortung. Das ist ein absolutes Klapprad, und die anderen kommen mit der Highspeed-Elektrojacht daher. Worst case wird das zum neuen Startpunkt für Kunden in ihrer alltäglichen Entscheidungs- und Meinungsbildung.

Suche galt immer als unkaputtbar. Die Google-Suche war immer unkaputtbar. Jetzt sehen wir, dass die Google-Suche ein Problem hat. Wenn man die Wachstumsrate von Google Search fortschreibt und die ChatGPTs dieser Welt als GPT-Suchklasse nimmt - ChatGPT ist bei einer Milliarde Suchanfragen pro Woche, das ist ein Prozent von Google - dann kann man sagen: Das ist lächerlich. Aber wenn man das nach vorne rechnet und nur die Hälfte der aktuellen Wachstumsrate ansetzt, dann ist es nicht unwahrscheinlich, dass wir in den nächsten fünf Jahren auf einen Anteil von 30 Prozent kommen. Das ist ein Erdrutsch.

Und was machen wir jetzt im Handel? Wir sehen: Das ist eine neue Suchmaschine, wir müssen optimieren. Wir machen jetzt kein SEO, wir machen GEO und optimieren für die generativen GPTs dieser Welt. Das ist naheliegend, weil wir auffindbar sein wollen. Was die jetzt machen, ist: Finde ich super, dann kann ich alles lesen, was du hast, du strukturierst das optimal für mich. Ich nehme aber noch viel anderes dazu, alles, was ich kriegen kann, und werde jetzt zum Betriebssystem, zum Browser. Und jetzt integriere ich noch den Checkout. Jetzt ist es das erste Mal die Handelsplattform, die ein bisschen doof aus der Wäsche guckt. Denn was macht denn eine Handelsplattform? Die haben alle strukturierten Daten und noch mehr, können Checkout, und Fulfillment ist sowieso mit im Mix. Dann müssten die Disruptoren der letzten zehn Jahre jetzt eigentlich Schweiß auf der Stirn bekommen. Denn der Produktkatalog der Welt ist natürlich in den GPTs enthalten. Und dadurch, dass die Handelsfunktionen ergänzen, ist die Frage: Was bedeutet das für Handelsplattformen?

Und last but not least: Wir denken immer in Domains, in URLs. Kommt jemand in die App, kommt jemand in meinen Shop? Das wird nicht so sein. Agentischer E-Commerce ist nicht, dass diese Agenten eure URL aufrufen. Man sieht ja jetzt: Unsere Shops sind so schlecht, dass die Agenten das gar nicht schaffen. Die können sich nicht mal vernünftig durch unseren Checkout wühlen, den wir seit 20 Jahren bei Amazon abgucken und optimieren. So schlimm ist es. Was passieren wird, ist, dass Protokolle entstehen werden. Da wird keiner mehr die Shops anbrowsen. Da spricht der Agent, die künstliche Intelligenz, mit der Plattform, mit dem Händler, und dann wird wahrscheinlich sogar verhandelt, dann gibt es irgendwelche Deals, und dann wird es verschickt. Da ist kein User mehr, auch kein agentischer User mehr auf einer URL, wo man dann in Google Analytics gucken kann, wie ich das attribuiere und wie der ROI ist. Das wird es in der Form nicht geben. Das gehört zur Wahrheit dazu.

Deswegen glaube ich, bei aller guten Stimmung und guten Shops: Man muss anerkennen, wir haben hier wirklich einen Paradigmenwechsel vor dem Bug. Das sage ich nicht, weil ich hier stehe und ein bisschen Stimmung machen will. Ich bin seit 25 Jahren dabei, und wir haben viele Wechsel gesehen. Das hier ist anders. Das ist fundamentaler. Die Wertschöpfungsebenen, mit denen wir unser Geld verdient haben, sind ja jetzt schon in Teilen weg, weil der Kundenzugang abwandert. Und jetzt optimieren wir wie die Wilden, um in diesem Kundenzugang trotzdem noch eine Rolle zu spielen. Die Ausbaustufe, die passieren wird, so sicher wie das Amen in der Kirche, ist, dass die anderen Wertschöpfungsstufen auch abwandern. Das ist ein hochwahrscheinliches Szenario. Und dann bleibt eigentlich nur noch die Ware übrig. Dann ist nur noch der interessant, der Produkte hat. Das war bis gestern eigentlich der Loser. Bis gestern waren die Handelsplattformen die Kings und die Warentragenden die armen Schweine. Und jetzt ist die Ware auf einmal das Einzige, was die anderen nicht können. Da muss man drüber nachdenken. Das sind wirklich fundamentale Paradigmenwechsel. Es muss nicht so extrem kommen, es ist nie 100 zu 0, und es dauert viel länger, als man meistens denkt. Aber das ist auf jeden Fall ein Szenario, das in einem bestimmten Anteil passieren wird. Damit stellen sich ganz fundamentale Fragen, unter anderem zum Geschäftsmodell von Handelsplattformen.

Neues Denken - und dann bin ich auch schon durch. Was würde ich anraten, womit man sich beschäftigt? Das ist laut GPT angeblich der Original-Eisberg der Titanic, ich weiß nicht, ob es stimmt. Aber die Frage, die man sich stellen muss, ist: Was ist eigentlich die Rolle des Händlers in fünf Jahren, wenn halbwegs stimmt, was ich hier aus der Hüfte geschossen habe? Und noch spannender: Was ist die Rolle der Handelsplattform, wenn es jetzt auf einmal die Überplattformen gibt, die alles wissen und noch mehr wissen - und die wir ja gerade ordentlich mit Informationen füttern?

Ich glaube, dass die Diskussion um Online-Shops und Usability wirklich ein bisschen wie das Stühlerücken auf der Titanic ist. Und ich hoffe, dass ich Unrecht habe. Ich hoffe, dass es nicht die Titanic ist, dass das Boot noch lange fährt, alle glücklich sind und alle Wertschöpfungsebenen behalten. Aber sich für die Zukunft aufzustellen heißt, in Szenarien zu denken - und das Szenario, dass das die Titanic sein könnte, ist ein Szenario. Das muss man sich anschauen.

Für mich ist das Rettungsboot relativ schnell klar: Produkte werden zu Marken. Wenn ich Produkte habe, dann ist das die Differenzierungsaufgabe. Mein Produkt muss so sein, dass China im Zweifel keine Alternative dazu ist. Schwierig. Pricing Power wird die neue Superkraft. Wenn sich jemand mit irgendetwas beschäftigen möchte, dann muss es aus meiner Sicht sein: Wie kann ich mich vom Preisdruck, vom Preisrennen entkoppeln? Wie baue ich Pricing Power auf? Und Pricing Power baut man ausschließlich über Differenzierung auf. Deswegen ist Differenzierung die wichtigste Innovation. Nicht das nächste ERP-System, nicht das nächste Feature, sondern Differenzierung. Und das ist ein strukturierter Vorgang, über den ich erst einmal identifizieren muss, was es bedeutet, mich auf meinem Spielfeld gegen meinen Wettbewerb zu differenzieren. Das ist die Innovation, um die es geht.

Ich wünsche allen Beteiligten, dass sie in Bewegung kommen, das zu tun. Aus meiner Sicht ist es nur eine Frage des Wollens. Wir können das, wir haben genug Potenzial, wir haben schon viele Krisen gemeinsam gemeistert. Das ist ein Paradigmenwechsel. Ich bin mir sicher, dass das Potenzial im Raum genau das Richtige ist, um das auch zu schaffen. Ich wünsche viel Spaß, danke für die Aufmerksamkeit. Und wer sich mit mir connecten möchte, kann das gerne tun. Vielen Dank.