Keynote Closing Session

Key Takeaways

• KI ist eine Basistechnologie – die tektonische Veränderung ist in ihrem Ausmaß heute noch nicht abschätzbar.
• Dunning-Kruger im KI-Hype: Gestern Web3-Experten, heute KI-Experten. Der Gipfel der Ahnungslosigkeit heißt Mount Stupid.
• Erst wenn der Schnee schmilzt, sieht man alle Haufen (Rudi Assauer) – der Handel erlebt gerade seine größte Schneeschmelze.
• Nominal 3–4 % E-Commerce-Wachstum: abzüglich Preiseffekten, Amazon und der asiatischen Plattformen ist der Markt tiefrot.
• Amazon.de absorbierte laut IFH-Schätzung rund zwei Drittel des deutschen E-Commerce; allein das Wachstum 2025 entspricht einem kompletten Otto.
• Unit Economics unter Druck: CAC +40 %, verdoppelte Kreditkosten, +30 % Kapitalkosten, halbiertes EBIT – Kapitalkosten übersteigen die EBIT-Marge, das vernichtet Wert.
• Retention stagniert seit 20 Jahren bei rund 30 % – CRM wurde nie wirklich aufgebaut, während 40 Leute im Performance-Marketing saßen.
• E-Commerce wird von der Destination zum Protokoll: ACP (OpenAI) und UCP (Google) sind neue Gatekeeper mit Wegezoll, Händler drohen zu Erfüllungsgehilfen zu werden.
• Ambidextrie statt Extreme: ein Teil der Organisation exploriert (Sichtbarkeit in Modellen, Protokoll-Roadmap), der Rest exploitet brutal das Heute.
• Survival of the Relevant and the Capable: Wer nicht erklären kann, was er um Faktor 10 besser kann als der Zweitbeste, konkurriert nur über Preis und Verfügbarkeit.

Transkript

Ja, ich bin die Abrissbirne für heute. Wir machen einmal hier Schluss. Das heißt, zwischen uns und der Theke bin nur noch ich. Insofern hoffe ich, dass es kurzweilig bleibt. Ich habe einen sperrigen Titel mitgebracht, weil das immer den Einstieg etwas erleichtert. Der eine oder andere hat vielleicht heute den Begriff ein paar Mal gehört. Und ich will ein paar Sachen einsortieren, weil ich glaube, dass ein etwas beruhigter Blick auf die Realität manchmal hilft. Wir neigen in der Branche gerne zu Technologie-Euphorie. Ab und an innehalten, Luft holen, durch die Hose atmen, kann helfen. Warum ist aber Aufregung angemessen? Weil KI, so behaupten zumindest schlaue Leute, durchaus als Basistechnologie genannt werden kann. Und damit reiht es sich ein in Dinge, die fundamentale Änderungen mit sich gebracht haben.

Wenn das stimmt, dass es eine neue Basistechnologie ist, dann ist das, was an tektonischer Veränderung jetzt losgegangen ist und sich fortsetzen wird, mutmaßlich in seinem Ausmaß noch gar nicht abzuschätzen. Ich würde dem tendenziell Recht geben, und insofern lohnt es sich, genau hinzuschauen. Überall hört man jetzt in den Eckbüros: Auf jedes Problem wird KI gekippt. Jeder, der donnerstagabends auf der Couch einen müden Prompt absetzt, ist jetzt KI-Blackbelt und glaubt, die veritablen Altlasten in seinem unternehmerischen Rucksack mit KI-Feenstaub lösen zu können.

Natürlich ist hier, wie bei fast allem im Leben, Licht und Schatten. Wir sind in der frühen Phase einer mutmaßlich neuen Basistechnologie. Man muss aufpassen, dass man sich nicht vorschnell in das eine oder andere Camp bewegt. Wir werden noch eine steile Lernkurve haben und haben heute Limits auf beiden Seiten. Das Limit am Beispiel von uns Menschen ist die Dunning-Kruger-Kurve: Wir haben eine Tendenz, uns massiv selbst zu überschätzen. Je weniger Ahnung wir von einer Sache haben, desto eher steigt das Selbstvertrauen. Der Gipfel der Ahnungslosigkeit heißt Mount Stupid. Das sehen wir bei jedem neuen Thema. LinkedIn ist voller KI-Experten. Gestern waren alle noch Web3-Experten. Nicht alles, was an Expertentum einem entgegenschwappt, sollte sich so nennen.

Aber wir haben auch in der Technologie noch eine Lernkurve. Es ist nicht so, dass alles schon perfekt funktioniert. Thema n8n und riesige Automatisierungsketten: Jeder, der drei Prompts gemacht hat, stellt fest, dass das Ding mit jedem Prompt dümmer antwortet. Wenn man das einfach laufen lässt, kann man sich vorstellen, dass es auch in großen Automatisierungsprojekten lustige Ergebnisse gibt. Auch da liegt in der Ruhe die Kraft.

Rudi Assauer, ehemaliger Schalke-Manager, hat mal eine Lebensweisheit formuliert: Erst wenn der Schnee schmilzt, sieht man alle Haufen. Nicht ganz fein, aber letzten Endes haben wir im Handel wahrscheinlich eine der größten Schneeschmelzen, die wir jemals hatten. Das hat nicht nur mit künstlicher Intelligenz zu tun, wird aber durch neue Technologie amplifiziert. Es nützt nichts, wenn wir uns jetzt KI-Schnee gegenseitig in die Augen werfen. Es hilft, auf die dunklen Flecken zu schauen: Warum sind die da und wie kann ich sie angehen? Da mag Technologie helfen, ist aber nicht Selbstzweck.

Wir im Handel haben eine Tendenz zu starker Hornhaut, was seismografische Veränderungen angeht. Der Handel ist nicht erst seit drei Jahren schwierig. Im E-Commerce hatten wir einen Formatwechsel-Benefit, da hat die Flut alle Boote angehoben. Aber der Lack ist mittlerweile ab. Laut Schätzungen von BEVH und HDE sind wir letztes Jahr im E-Commerce zwischen 3 und 4 Prozent nominal gewachsen. Es gibt Menschen, die das als positives Signal interpretieren. Das finde ich bestenfalls sympathisch. Ziehe ich Preiseffekte ab, ziehe ich Amazon ab oder die Asiaten, die vom Nachfragekuchen der deutschen Händler ordentliche Stücke rausschneiden, dann war das Ding tiefrot. Alle sagen, jetzt sind wir durch die Talsohle, 2026 wird besser. Die Prognose für 2026 ist die gleiche. Zieht man die gleichen Sachen ab, weiß man, dass auch 2026 die Konsolidierung weitergeht. Der Raum verdichtet sich weiter, weil außerhalb der großen Player im Mittel kein Wachstum vorhanden ist.

Wenn man über Handel spricht, muss man auf Amazon schauen: Wie viel Luft ist in dem Raum, in dem wir alle Wachstum atmen wollen? Eine heiß diskutierte Schätzung des IFH aus 2024 hat Amazon Deutschland trianguliert – Marktplatz-GMV und Retail-Umsätze – und festgestellt, dass im Grunde zwei Drittel des gesamten deutschen E-Commerce-Marktes auf diese eine Plattform entfallen: 65 von 100 Milliarden. Selbst wenn das zu wohlwollend gerechnet ist und es nur 50 Prozent sind, heißt das, der Markt ist für den Rest von uns nicht 100 Milliarden, sondern 50.

Jetzt kamen die 25er-Zahlen: Amazon Deutschland ist um 8 Prozent gewachsen. Das rechnet sich um in rund 5 Milliarden GMV. Das ist ein komplettes Otto – nur das Wachstum. Wenn ich einen Markt von 100 Milliarden habe und 5 Milliarden rausnehme, weiß man, was bei 3 bis 4 Prozent Marktwachstum für den Rest übrig bleibt: Wir sind schon rot. Amazon global hat 10 Prozent Wachstum hingelegt und die Billionen-Grenze überschritten. Das ist pro Tag ein komplettes About You, in sieben Tagen Otto und Zalando kombiniert, pro Monat ein ganzes eBay. Das ist Handel in a nutshell.

Schaut man sich global die Top-Player nach Herkunft an, fallen vor allem die asiatischen Spieler auf. Auf der globalen E-Commerce-Bühne spielt Asien die dominierende Rolle, insbesondere bei Wachstumszahlen. Amazon ist ein positiver Outlier und führt den Stack Rank an, aber von hinten drückt Asien ordentlich in den Rückspiegel. Einen europäischen Spieler sehen wir dort nicht. Für Deutschland haben Statista und die E-Commerce-Datenbank 2024 die Modeumsätze rausgerechnet: Shein, Temu und AliExpress sind in Summe größer als Zalando – 3,8 Milliarden. Mode.

Im Eckbüro brennt die Plattform. Code Red in jeder Geschäftsführungsetage, die halbwegs den Taschenrechner bedienen kann. Warum? Weil wir in den letzten vier Jahren, wenn überhaupt, eine stagnierende Bruttomarge erlebt haben. Weil die Akquisitionskosten für Neukunden um mindestens 40 Prozent gestiegen sind. Weil sich die Kreditkosten verdoppelt haben. Weil die gewichteten Kapitalkosten um circa 30 Prozent gewachsen sind. Die logische Konsequenz: Das Geschäftsergebnis der allermeisten Firmen hat sich im Schnitt halbiert.

Klickt man doppelt, sieht man das Problem: Die Cost of Acquisition ist von 2020 bis 2025 deutlich hochgegangen, die Bruttomarge runter, die EBIT-Marge hat sich halbiert. Die Retention Rate, wo die CRM-Könige den ganzen Tag die Brust klopfen, hat sich nicht verändert – sie liegt im Schnitt bei 30 Prozent. Wir haben 20 Jahre CRM-Technologie eingeführt: stagnierende Retention. Und warum mag keiner mehr E-Commerce-Geschäftsmodelle? Weil die durchschnittlichen Kapitalkosten deutlich höher sind als das EBIT. Wenn ich höhere Kapitalkosten habe, als ich EBIT-Marge generiere, vernichte ich Wert. Das ist Betriebswirtschaft.

Dazu kommen tektonische Umbrüche. Social Interest Media: TikTok Shop, 65 Milliarden GMV letztes Jahr, fast 100 Prozent Wachstum. Das ist dieses Social Commerce, das im Westen kulturell nicht funktioniert. Komisch. Und das ist erst der Anfang: eine vollintegrierte, vertikale E-Commerce-Experience in einem Kundenmagneten, der die Leute algorithmisch so auf Drogen gesetzt hat, dass sie den ganzen Tag mit dem Dopamindaumen wischen. YouTube baut daran, Instagram versucht es erneut. Was nehmen die weg? Zeit und Budget. Wer zwei Stunden auf der TikTok-Scheibe wischt, hängt nicht in unserem Shop.

Dann Asien: Shein wird mit rund 60 Milliarden diskutiert, hat damit Inditex abgehängt und liegt beim Doppelten von H&M. Temu galoppiert. AliExpress wird viel zu selten diskutiert und ist europaweit aktuell der größte Asiate – wir sehen quasi nur noch die Rückleuchten. Und wer die B2B-Plattform von Alibaba – Accio – noch nicht gesehen hat, muss sie sich anschauen: Jeder Tom, Dick und Harry kann jetzt direktes Sourcing in Asien machen, mit Mindestabnahmemengen von 1, kompletter Marktrecherche, Ausschreibung an Lieferanten und direktem Contracting in dieser App. Das heißt: B2B-Disruption haben wir noch gar nicht eingepreist.

Dann der KI-Block. Zwei Aspekte für den E-Commerce-Kontext. Erstens eine starke Veränderung in dem, was wir früher Suche genannt haben. Wenn Menschen in der KI-Antwort alles finden, was sie wissen wollten, gibt es keinen Grund mehr zu klicken. Die Click-Through-Raten sind in den Keller gegangen. Die Conversion Rates steigen, aber es kommt nur ein Bruchteil des Traffics an. Das war 20 Jahre unser Spielbuch: Performance-Marketing, Suchmaschinen-Marketing. Das Thema ist in der Form, wie wir es kennen, tot.

Zweitens: Rund um agentischen E-Commerce haben wir das Phänomen, dass wir anteilig weniger menschliche User in unseren Shops haben werden. Der Shop als Frontend gehört in Teilen der Vergangenheit an. E-Commerce ist dann keine Destination mehr, sondern wird zu einem Protokoll. Ein epochaler Paradigmenwechsel in der Architektur des Geschäftsmodells. Mit Blick auf Abhängigkeiten ist es allerdings nur eine Evolution des Gefangenendilemmas: Mache ich mit oder nicht? Wenn ich mitmache, mache ich meinen Frenemy stärker. Wenn ich nicht mitmache, finde ich nicht mehr statt. Das kennen wir aus der Suchmaschinenzeit, dann kamen die Marktplätze. Jetzt kommt die nächste Ausbaustufe über KI obendrauf – mit Wegezoll. Man wird aus der Kundenschnittstelle rausgedrängt, die wird monetarisiert, und man hat nur noch eine Rolle als Erfüllungsgehilfe.

Der Versuch einer Visualisierung: So war die Welt in Ordnung – direkter Zugang zu Endverbrauchern, egal ob Publisher, Händler oder Marke. Dann kam die erste Störung der Feier über Suchmaschinen und Marktplätze. Die haben sich dazwischengeschoben und die Hand aufgehalten: eine Verzollung des Kundenzugangs. Der Weg zum Kunden wird indirekt, ich zahle für jede Transaktion eine Gebühr, ich habe kein CRM-Playbook mit degressiven Kosten für Folgebestellungen, sondern jedes Mal Zoll auf eine Order.

Vor drei Jahren kam KI, und auf einmal schiebt sich eine neue Ebene dazwischen: ein Layer, der alles weiß, was man im Netz wissen kann. Ich als Shop habe keine Chance, was Beratung oder Recherche angeht. Und der schiebt sich nochmal darüber, sodass zum ersten Mal seit 20 Jahren auch die Marktplätze Schnappatmung haben. Warum verklagt Amazon eine Pommesbude wie Perplexity? Weil sie nervös sind. Weil sie nicht wollen, dass ihnen das Kundenzugangszepter aus der Hand gerissen wird. Wenn solche Giganten so früh mit Rechtswegen reagieren, ist es ein ernstzunehmendes Thema.

Jetzt kommt die Ausbaustufe: eine Device- und Browserebene, und darunter eine Protokollebene. Erst kam OpenAI mit ACP, dem Agentic Commerce Protocol. Vor ein paar Wochen kam die Google-Antwort, das Universal Commerce Protocol, UCP. Das sind Versuche, Infrastruktur zu standardisieren, damit Agentic Commerce funktioniert. Sehr ehrenwert – aber es sind neue Gatekeeper, und die laufen nicht unter Philanthropie. Ja, UCP ist Open Source. Aber glaubt mir, es wird Monetarisierungskonzepte geben. Diese Protokollebene ist die Infrastruktur, durch die Handelsunternehmen dann noch für Fulfillment und das Abrufen von Ware gebraucht werden. Das ist keine charmante Rolle. Man kann sich damit anfreunden, Handel als reine Infrastruktur- und Fulfillment-Lösung. Aber dafür sind die meisten bisher nicht morgens aufgestanden. Die meisten wollten eine Kundenschnittstelle und eine Kundenbeziehung, die sie monetarisieren können. Ob das so passiert, wie schnell, und ob die User Experience so ist, dass Kunden das dauerhaft annehmen, kann keiner seriös sagen. Aber wenn, dann sind das keine kleinen Veränderungen.

Das Geschäft, das wir bisher betrieben haben, ist klar: Neukunden und Bestandskunden, Unit Economics als Währung. Neukunden war immer ein blutiger Ozean, tiefrot, hart umkämpft über Performance-Marketing. Das hat jahrelang so effizient funktioniert, dass wir uns mit dem blauen Ozean nicht wirklich beschäftigt haben. Sonntags und im Board-Meeting haben wir es uns erzählt. Aber es ist kein Zufall, dass die durchschnittliche CRM-Abteilung aus zwei Leuten und einem Hund besteht und 40 Leute im Performance-Marketing sitzen. Das ist von der Allokation her verdächtig.

Bei nicht wenigen ist der Neukundenanteil höher als der Bestandskundenanteil. Und jetzt schiebt sich jemand vor die Neukundenakquise, den wir bisher nicht kannten. Wenn ich in das neue Berghain des E-Commerce rein will, muss ich an dem vorbei oder mit ihm kooperieren – Stichwort Gefangenendilemma. Tue ich es nicht, ist Neukundengeschäft kaum möglich. Tue ich es, füttere ich das Biest. Das ist das Resultat aus 20 Jahren „Branding interessiert mich nicht, Mehrwerte interessieren mich nicht". Wer Ruhm und Fame hat, wird gefunden. Haben wir aber nicht, weil wir austauschbare Commodities und Sortimente hin und her gedealt und uns über Preis zu differenzieren versucht haben. Das führt zu einer Neukundenabhängigkeit, die lebensbedrohlich ist, weil uns das Neukundenspiel um die Ohren fliegt.

Und dann kommen die CRM-Romantiker mit tollen Anstoßketten, die CRM als Synonym für E-Mail-Marketing sehen und auf 30 Prozent Retention und drei Bestellungen pro Jahr schauen. Das ist eine Wüste, da passiert nichts. Mit einer 30-prozentigen Retention Rate kann das nicht fliegen. Das heißt: Das Neukundengeschäft verlieren wir, das CRM-Geschäft haben wir nie richtig aufgebaut. Ausnahmen bestätigen die Regel, aber im Mittel ist es so.

Während alle links in den Stau fahren – ich differenziere über Preis, ich werde in der Logistik ein Müh besser, ich führe ein neues ERP ein, das ist wie die Hüft-OP bei Opa – müsste man sich eigentlich zwei Fragen stellen. Das ist mein Mantra: Wo spiele ich, und wie gewinne ich? Geht nach Hause und stellt euch diese beiden Fragen. Ihr werdet euch wundern, wie schwer die Antworten fallen. Die erste können fast alle beantworten: Markt, Segment, Land, Kategorie, Vertical. Die zweite kann kaum jemand beantworten. Da muss man auf den Wettbewerb schauen und fragen: Was kann ich um Faktor X besser als der Zweitbeste auf diesem Spielfeld, damit sich überhaupt jemand für mich interessieren könnte?

Deswegen ist Abgrenzung das Thema, mit dem wir uns viel zu selten beschäftigen. Das ist nichts Esoterisches, das ist eine rationale, sogar analytische Aufgabe. Ich muss mich für etwas entscheiden: Bin ich Sahne-Eis oder Brokkoli? Die meisten sind irgendwas im Mix. Das schmeckt nicht. Ehrlicherweise ist der Großteil dessen, was wir im Netz sehen, komplett austauschbar: User Experience, Sortimente, Logistikleistung. Die, die es besonders gut können – Logistik, Customer Care, Amazon – sind dann auch Erfolgsbeispiele. Der Rest ist same same, no different. Wenn alles gleich ist, bleibt nur der Preis. Und da kann man nur verlieren.

Der Schlüssel raus aus dieser Falle ist Leistungsfähigkeit. Die kann rational sein, siehe Amazon, oder emotional, siehe Hermès. Nicht jeder ist Hermès, ich weiß. Aber es gibt emotionale Leistungsfähigkeit, und dazu haben wir im Handel wenig Zugang. Marke war immer: die mit den lustigen Schuhen, schöne Bilder, habe ich nichts mit zu tun, ich bin Kaufmann. Schade. Deswegen haben wir heute solche Neukunden- und Bestandskundenquoten. Wer es nicht kennt: Reverse Benchmarking. Man kann sich anschauen, wo die größten Wettbewerber Murks sind, was sie eben nicht können und liegen lassen. Wir machen gerne Benchmarking im positiven Sinne – wo sind die Besten? Das wird den meisten nicht gelingen. Wenn ich aber genau dort besser werde, und zwar um einen Faktor groß genug, ist die Wahrscheinlichkeit nicht gering, dass ich selbst den stärksten Wettbewerbern Kunden abziehen kann.

Jetzt die große Frage: Wir haben den ganzen Tag KI first gehört, sind aber mit der digitalen Transformation in den meisten Firmen nicht mal durch. Es gibt Firmen, die fangen jetzt erst mit E-Commerce an. Jetzt kommt die nächste vermeintliche Transformation. Haue ich den Kopf wieder in den Sand wie bei der Digitalisierung? Würde ich nicht empfehlen. Oder all in – ich verwette den kompletten Hof, wenn ich morgen nicht AI first bin, habe ich keine Zukunft? Würde ich auch nicht empfehlen. Die Kunst ist Beidhändigkeit, der Fachbegriff heißt Ambidextrie. Explore and exploit: Ein Teil der Organisation muss explorieren – das, was morgen und übermorgen relevant ist, Szenarien, Wahrscheinlichkeiten, dort kann man das KI-First-Konstrukt entwickeln. Der Rest bitte weiter exploiten. Das Geschäft, das wir betreiben, ist so ineffizient, wir haben so schlechte Sortimentsproduktivitäten, wir sind so kapitalineffizient. Da gibt es so viele Hebel, und die wirken kurzfristig. Nicht vermengen, sonst schafft keiner mehr etwas – dann kommt weder Innovation noch die dringend nötige Optimierung. Und damit meine ich nicht das ERP.

Die Quintessenz ist die Kombination aus Mitmachen und Differenzieren. Mitmachen heißt: Wie werde ich in KI-Modellen sichtbar? Was sind Signale, die jenseits von SEO als neue Disziplin zu erlernen sind? Und ich muss protokollfähig sein. Wenn ich keine Protokollfähigkeit habe, ist der Zug abgefahren, sobald die Protokolle auch in Deutschland verfügbar sind und die Adaptionsraten hochgehen. Heute sind die Anteile noch gering, aber das kann man schnell verpennen. Deswegen ist das ein klares Explore-Thema mit einer Roadmap.

Auf der anderen Seite die Kernsanierung: Why me? Was kann ich? Bin ich überhaupt eine Persönlichkeit im Netz – als Firma, als Brand? Sind meine Produkte vielleicht schlecht? Dann wird auch KI nicht helfen. Wenn ich keine Signale von Autorität vermittle, wenn ich für kein Thema eine Quelle bin, dann habe ich nicht nur ein Problem im LLM, sondern wahrscheinlich als Company. Wie ist die Experience, online wie offline? Was sagen die Menschen, die mich benutzen? Ist alles nur okay-ish? Gibt es Dinge, von denen alle wissen, dass sie nicht funktionieren, aber keiner kümmert sich? Eat your own dog food – gibt es nur bei anderen. Wir benutzen unsere App nicht, wir sind nie durch den Newsletter-Funnel gegangen, wir wissen nicht, wie der Retourenprozess wirklich läuft, was passiert, wenn man im Callcenter anruft. Damit beschäftigt man sich nicht mehr, weil man betriebsblind und genervt ist. Aber da liegt die Musik, und das ist viel kurzfristiger wirksam, als jetzt AI-First-Trompeten zu blasen.

Wenn ich das mache, habe ich im Ergebnis Bedeutung, Relevanz: ein Angebot, das leistungsfähig und bedeutend für Kunden ist. Daraus entsteht Pricing Power – die Fähigkeit, Preise zu setzen, statt im Preiswettbewerb zu stehen. Wer etwas kann, wer einen Mehrwert emotional oder rational liefert, kann einen Preis dafür verlangen und ist raus aus der klassischen Vergleichbarkeit. Das ist die Kerndisziplin unabhängig von Technologie. Und wenn ich rechts das mache, zahlt es links massiv ein. Das sind keine zwei Welten: Wenn ich inhaltliche Autorität bin, wenn ich für Themen kredibel stehe, wenn ich gute Leistung habe, wenn Menschen im Netz darüber sprechen, wenn ich gute Ratings und Reviews habe – dann sind das alles Signalquellen, die auch links von hoher Relevanz sind. Denn was ist die Aufgabe einer KI-basierten Suche? Möglichst gute Ergebnisse liefern. Sie sind händeringend unterwegs nach kredibilen Quellen für die besten möglichen Antworten.

Die Quintessenz ist: Survival of the Relevant and the Capable. Die, die relevant sind, und die, die die richtigen Fähigkeiten haben, kommen durch. Und wenn es Zweifel gibt, womit ich mich nächsten Dienstag beschäftigen soll: Differenzierung. Wenn keiner erklären kann, was er um Faktor 10 besser kann als der Zweitbeste, dann ist es nur Preis und Verfügbarkeit, und da wird man verlieren. Das Wichtigste ist aber, in Bewegung zu kommen. Wir sind eine Branche, die zu sehr steht, zu sehr im Gestern klebt, zu sehr nach vermeintlicher Perfektion strebt und sie trotzdem nicht erreicht. Ergebnis: Wir bewegen uns nicht und sind nicht perfekt. Geschwindigkeit vor Schönheit ist das absolute Mantra. Ich weiß, dass ihr das könnt. Insofern werden wir das auch schaffen. Und natürlich: den Podcast abonnieren, Zwei mit Schuss.

Q&A

Alex (Kassenzone): Du sagst, die Leute müssen in LLMs auffindbar werden. Du positionierst dich als Board Advisor, Keynote-Speaker, E-Commerce-Berater. Was machst du denn, damit du besser auffindbar bist? Schreibst du Reddit-Posts?

Absolut. Wer sich meine am Wochenende gelaunchte Webseite stefanwenzel.com anschaut, sieht, dass ich bemüht bin, als Autorität sichtbar zu sein. Ich schreibe Artikel, in der FAZ, auf Profashionals, ich nehme an Diskussionen im öffentlichen Raum teil – nicht nur taktisch, sondern strategisch mit dem Ziel, in organischen Suchergebnissen aufzutauchen. Der erste Schritt ist, im alten SEO-Spiel sichtbar zu sein, und der Schritt zu GEO ist dann gar nicht weit: Viele der Mechaniken sind eng an dem, was wir aus SEO kannten. Themen belegen. Warum macht man Blog-Content, warum Newsletter? Das ist eine Mischung aus Sendefreude und Optimierung für Modelle.

Kai (BSI Software): Du hast die stabile Retention Rate von 30 Prozent angesprochen. Jetzt kommt die agentische Commerce-Welt. Was ist deine Top-1-Maßnahme für Händler, um zu bestehen und sie zu verbessern?

Wenn ein Agent bei dir kauft, ist der Agent die Zielgruppe. Dann musst du dich fragen, wie du mit dem Agenten eine Beziehung aufbaust, damit er beim nächsten Mal die Order wieder bei dir platziert. Das ist eine komplett neue Zielgruppe. Der Mensch bleibt daneben Zielgruppe – wie schnell der Anteil agentischen Commerce steigt, wissen wir nicht. Wenn die Latte bisher bei 30 Prozent lag, galt es sich schon gestern zu fragen, wie man auf 60 oder 70 kommt. Diese Frage verändert sich nicht, sie wird nur anteilig weniger relevant. Was man dem Agenten bieten muss, kann noch keiner beantworten, aber wahrscheinlich sind es neutrale Datensignale: Retourenquoten, Lieferperformance, Delivery on Time, Reimbursement on Time, Cancellation Rates. Extrem rationale Dinge, aus denen berechnet wird, wie zufrieden der User mutmaßlich war – und bei gutem Ergebnis kommst du in der Kuration nach oben. Wer von euch hat schon mal Shopping Research in ChatGPT benutzt? Probiert es aus. Frage: Ich will für die Alsterrunde Schuhe kaufen. Du bekommst eine Kuration, rational nachvollziehbar erklärt, und dann stehen da fünf Schuhe – ein Hero und vier Alternativen. Früher 100 Seiten mit unendlichen Produktlinks, heute fünf. Und wenn du fragst, warum diese fünf, dann erklärt es das und du siehst die Quellen. Dann siehst du, warum es wichtig sein kann, im Laufschuh-Test der FAZ gefeatured zu sein. Deswegen veröffentlicht man Content – damit er als kredible Quelle für inhaltliche Autorität interpretiert wird. Und dann bist du als Blogger oder Keynote-Speaker genauso im Modell sichtbar wie als Turnschuh-Anbieter.

Frage aus dem Publikum: Du hast Differenzierung herausgestellt. Für Händler mit wirklich vergleichbarem Sortiment – wir haben nichts, was es nicht auch bei einem anderen Händler gäbe – hast du einen Gedankenanstoß, in welche Richtung Differenzierung am effektivsten sein könnte?

Das wäre unseriös auf Zuruf – dann wäre ich ja selbst im LLM. Aber das ist für die meisten die Gretchenfrage. Ob das Eigenmarken sind, geschicktes Bundling oder Community-Themen: Warum ist ein Rapha so erfolgreich? Warum verteidigt die Community ihre Marke in Diskussionsforen mit so viel Energie? Was macht ein Gymshark, was andere nicht hinkriegen? Die treffen Nerven, weil sie sich für ihre Zielgruppe interessieren und ein kredibler Teil einer Community sind. Wenn man das nicht ist, ist man Etikettenschwindler, und das wird entlarvt. Die Leute merken, ob du wirklich Teil des Themas bist, für das sie brennen, oder ob du nur Commodities hin und her schiebst. Da liegt eine Wahrheitsfindungsreise, und die tut weh. Aber ihr habt das Potenzial, Wertstifter zu sein – das sind mögliche Lösungsräume.